تقارير خفض ألف وظيفة في WPP تكشف ما يفعله الذكاء الاصطناعي فعلياً بالإعلان

لا يجعل الذكاء الاصطناعي الوكالات أسرع فحسب، بل يفكك التعقيد والطبقات المكررة والاقتصاد القائم على العمالة الذي بنيت عليه الشركة الإعلانية القابضة التقليدية.

تشير تقارير إلى أن WPP تستعد لخفض ما يصل إلى ألف وظيفة إضافية قبل نهاية 2026.

وفقاً لـ The Drum ، تأتي التخفيضات الأخيرة ضمن إعادة هيكلة أوسع لكبرى مجموعات الإعلان، مع تغيير الذكاء الاصطناعي لطريقة تخطيط الحملات وابتكارها وإنتاجها وتنفيذها.

وأفادت رويترز بأن WPP ألغت بالفعل نحو 11 ألف وظيفة منذ بداية 2025، ليصل إجمالي موظفيها إلى 97,388 في 30 يونيو 2026. ولم تكن WPP قد أكدت علناً التخفيضات الإضافية وقت نشر التقرير.

يسهل وصف ذلك بأنه قصة أخرى عن استبدال الذكاء الاصطناعي لوظائف الإعلان. لكن الواقع أعمق.

فالذكاء الاصطناعي لا يؤتمت المهام الفردية فقط، بل يكشف مدى اعتماد نموذج الشركة الإعلانية القابضة على أقسام مكررة ووكالات منفصلة وسلاسل إنتاج طويلة وطبقات تنسيق ربما لم يعد العملاء مستعدين لتمويلها.

التخفيضات جزء من إعادة ضبط أكبر بكثير

تكشف أرقام WPP نفسها حجم التحول الجاري بالفعل.

انخفض متوسط القوى العاملة من نحو 106 آلاف شخص في النصف الأول من 2025 إلى 97 ألفاً في النصف الأول من 2026. وتراجعت تكاليف الموظفين بمقدار 216 مليون جنيه إسترليني، أو 5.9%، خلال الفترة نفسها، وفقاً لـ عرض النتائج المرحلية لعام 2026 .

يحدث هذا الانخفاض بينما تواجه الشركة ضغوطاً تجارية كبيرة.

أعلنت WPP إيرادات قدرها 6.37 مليار جنيه إسترليني للنصف الأول من 2026، بانخفاض 4.4% عن 6.66 مليار في الفترة المماثلة من 2025. وانخفضت الإيرادات بعد استبعاد التكاليف المحولة للعملاء بنسبة 5.6% بالقيم المعلنة و4.7% على أساس المقارنة المتماثلة، وفقاً لـ نتائجها المرحلية الرسمية .

تراجعت WPP Creative بنسبة 4.9% على أساس متماثل خلال النصف الأول، وWPP Media بنسبة 5.4%. أما WPP Production فنمت بنسبة 1.6%.

وفي الوقت نفسه، ارتفع هامش التشغيل المعدل قليلاً من 8.2% إلى 8.4%، بدعم انخفاض تكاليف الموظفين وإنهاء الخدمة والتشغيل.

يروي هذا المزيج قصة مهمة: تحقق الشركة إيرادات أقل، لكن خفض التكاليف يساعدها على حماية الربحية. والذكاء الاصطناعي جزء من القصة، وليس كلها. فقد واجهت WPP أيضاً خسارة عملاء كبار وضعف الإنفاق في قطاعات عدة وعبء إدارة مؤسسة عالمية شديدة التعقيد.

التقنية نفسها تنتج نتائج مختلفة جداً

ليست WPP المجموعة الإعلانية الكبرى الوحيدة التي تخفض موظفيها، لكن المقارنة بين الشركات توضح خطورة نسبة كل فقدان وظيفة مباشرة إلى الذكاء الاصطناعي.

وقد وجد تحليل نشرته BestMediaInfo في سبتمبر 2026 أن Omnicom وIPG دخلتا الاندماج بقوى عاملة مجمعة تقارب 128,200 شخص في نهاية 2024. وأعلنت الشركة المدمجة نحو 120 ألف موظف بنهاية 2025، بفارق يقارب 8,200. ثم أعلنت Omnicom نحو أربعة آلاف تخفيض إضافي لإزالة الوظائف المتداخلة بعد الاستحواذ.

وتنفذ Dentsu أيضاً برنامجاً لخفض 3,400 وظيفة في أعمالها الدولية. وبنهاية النصف الأول من 2026، كان نحو ثلاثة آلاف منها قد نفذ. وفي الوقت نفسه، كانت تستثمر في الوسائط والذكاء الاصطناعي والبيانات والتقنية.

سلكت Publicis Groupe اتجاهاً معاكساً. ارتفع عدد موظفيها المعلن من 108,179 بنهاية 2024 إلى 114,079 بنهاية 2025، بزيادة 5,900. وظل العدد نحو 114 ألفاً في النصف الأول من 2026، بينما أعلنت نمواً عضوياً لصافي الإيرادات قدره 4.8% في الربع الثاني، ورفعت توقع نمو العام إلى ما بين 4.5% و5%.

تشمل زيادة Publicis الآثار المحتملة للاستحواذات، ولا ينبغي تفسيرها كتوظيف عضوي فقط. وبالمثل، قد يعكس تراجع الموظفين لدى المجموعات الأخرى المغادرة الطبيعية وبيع الأنشطة، إلى جانب الاستغناء عن الوظائف.

حتى مع هذه التحفظات، تظل المقارنة مهمة. فجميع الشركات تستطيع استخدام الذكاء الاصطناعي، لكن الاختلاف في مدى نجاحها في جمع التقنية بنمو العملاء والتكامل والتنفيذ التجاري.

يمكن للذكاء الاصطناعي رفع إنتاجية نموذج تشغيل قوي، كما قد يكشف تكلفة نموذج ضعيف أو مجزأ. لذلك تعمل التقنية كمسرّع، لكن الاتجاه يظل معتمداً على أساس العمل.

الذكاء الاصطناعي يستهدف تكلفة التنسيق

نشأ نموذج الشركة القابضة التقليدي عبر عقود من الاستحواذات.

جمعت المجموعات الإعلانية الكبرى وكالات إبداعية وشبكات إعلامية وشركات إنتاج وعلاقات عامة واستشارات وبيانات واستوديوهات متخصصة. وجلب كل نشاط خبراته وعملاءه ومواهبه، لكنه جلب أيضاً إدارته وتقنيته وتسلسله التنظيمي وحساب أرباحه وخسائره.

وقد يعني ذلك للعملاء العالميين الاستعانة بعدة وكالات تملكها الشركة الأم نفسها، ثم دفع تكاليف فرق إضافية لتنسيق أعمالها.

يجعل الذكاء الاصطناعي هذا التكرار أصعب تبريراً. تستطيع منصة مترابطة توزيع موجزات العمل وتحليل البيانات وتوليد الصيغ وتكييف المواد وتنسيق الموافقات وتحسين الحملات عبر أسواق متعددة. ويمكن بصورة متزايدة إدارة عمل كان يمر عبر فرق وأقسام عديدة بنظام مشترك واحد.

أقرت WPP علناً بهذه المشكلة الهيكلية. ففي استراتيجية Elevate28 ، قالت إن أداءها تأثر بالتعقيد التنظيمي المفرط وغياب نموذج تشغيل متكامل وعدم اتساق التنفيذ الاستراتيجي.

ويتمثل ردها في الابتعاد عن هيكل الشركة القابضة التقليدي والعمل كمؤسسة أكثر توحداً تقوم على أربعة أقسام رئيسية: WPP Media وWPP Creative وWPP Production وWPP Enterprise Solutions.

تستهدف الاستراتيجية وفورات إجمالية سنوية بمعدل 500 مليون جنيه إسترليني بحلول 2028، عبر تبسيط الهيكل وإزالة وظائف الدعم المكررة وترشيد العقارات وكفاءات أخرى.

ليست هذه إعادة تنظيم طفيفة، بل إقرار بأن الهيكل القديم أصبح مكلفاً وبطيئاً جداً لعصر الذكاء الاصطناعي.

من التوسع بالموظفين إلى التوسع بالمنصات

توسعت الشركات الإعلانية القابضة تقليدياً بإضافة الموظفين. فالفوز بعملاء أكثر كان يتطلب مزيداً من مديري الحسابات والمخططين والمشترين والاستراتيجيين والمصممين والمنتجين والمنسقين. وارتبط نمو الإيرادات بنمو القوى العاملة لأن وقت البشر كان يشكل جزءاً كبيراً من المنتج.

يضعف الذكاء الاصطناعي هذه العلاقة. يستطيع الفريق نفسه الآن بحث أسواق أكثر وإنتاج صيغ أكثر وترجمة محتوى أكثر والاستجابة أسرع. وبعد إنشاء سير عمل مدعوم بالذكاء الاصطناعي، يمكن استخدامه عبر العلامات والدول والقنوات بتكلفة إضافية أقل بكثير من تجميع فريق كبير آخر.

تستثمر WPP بقوة في هذا التحول. فقد خصصت نحو 300 مليون جنيه إسترليني سنوياً للذكاء الاصطناعي والبيانات والتقنية عبر WPP Open. وفي سبتمبر 2025، قالت إن أكثر من 69 ألف شخص في المؤسسة يستخدمون المنصة بالفعل، وفقاً لـ إعلانها مع تحالف MACH .

تصف WPP منصة Open بأنها منصة تسويق شاملة تدعم التطوير الإبداعي والإنتاج والوسائط وتجربة العملاء والعلاقات العامة وأتمتة سير العمل.

وأعلنت الشركة أيضاً تحسينات كبيرة في الكفاءة. ويقول قسم تقنية المؤسسات إن التجارب الأولى لذكاء Google الاصطناعي حققت انخفاضاً بنسبة 70% في متطلبات إنتاج المواد ، فيما قلصت مشاريع أخرى المدة اللازمة لإطلاق المواقع وتطوير الحملات.

تختلف هذه الأرقام باختلاف المشروع، لكن الاتجاه واضح. إذا استطاعت شركة إنتاج عمل أكثر بكثير بموارد أقل، فسيتغير هيكلها التنظيمي في النهاية حول هذه القدرة.

نموذج الساعات القابلة للفوترة يواجه مشكلة جوهرية

يطرح الذكاء الاصطناعي على الوكالات سؤالاً تجارياً غير مريح.

إذا أمكن إنجاز حملة كانت تحتاج إلى ألف ساعة في 300 ساعة، فهل ينبغي أن يدفع العميل المبلغ نفسه؟

إذا حاسبت الوكالة بالساعة، فقد تقل إيراداتها مع تحسن الكفاءة. وإذا واصلت تقاضي المبلغ القديم، فقد يتساءل العميل عن مبرر السعر.

لهذا يكتسب الانتقال إلى التسعير القائم على النتائج أهمية كبيرة. فالعملاء لا يريدون في النهاية ساعات أو اجتماعات أو عروضاً تقديمية، بل نمواً وانتباهًا ومبيعات وتفضيلاً للعلامة ونتائج تجارية قابلة للقياس.

يخفض الذكاء الاصطناعي تكلفة الإنتاج، لكنه لا يجعل التسويق أكثر فعالية تلقائياً. فقد يولد آلاف المواد دون فكرة واحدة لا تنسى، ويحسن خطة إعلامية دون صلة ثقافية حقيقية، ويسرع الإنتاج بينما يزيد المحتوى العابر المتنافس على الانتباه.

لذلك ستحتاج وكالة المستقبل إلى بيع ما هو أثمن من العمالة: الحكم السليم والأصالة والتوزيع والبيانات الموثوقة والتنفيذ المتخصص والنتائج القابلة للقياس.

على الإعلان أن يتجاوز الشاشة

خلال معظم العصر الرقمي، جاء نمو الإعلان من وضع رسائل أكثر على شاشات أكثر.

سيجعل الذكاء الاصطناعي هذه الرسائل أرخص وأكثر تخصيصاً، لكنه سيزيد ازدحام البيئة الرقمية. وسيواجه المستهلكون محتوى اصطناعياً متزايداً في الخلاصات الاجتماعية ونتائج البحث والمواقع ومنصات الفيديو.

قد ترتفع قيمة التجارب المادية تحديداً لأن توليد المحتوى الرقمي يصبح أسهل.

لا يمكن تكرار تجربة قوية في مركز تسوق أو مطار أو ملعب أو معرض أو وجهة ترفيه بمجرد إنتاج صورة أو فيديو آخر. فهي تشغل حيزاً وتصنع حضوراً، وتستطيع جذب حشد ودعوة الناس للتفاعل وترسيخ ذكرى المكان.

لا يعني ذلك التخلي عن الإعلان الرقمي، بل وصل الذكاء الرقمي بالعالم المادي. يستطيع الذكاء الاصطناعي تشغيل الحوار وتخصيص المحتوى وتفسير سلوك الجمهور، بينما يمنح التجهيز المادي حجماً وظهوراً وإحساساً بالحضور لا يوفره إعلان تقليدي على الإنترنت.

موقع Miirage في هذا التحول

تعمل Miirage عند نقطة التقاء الذكاء الاصطناعي والحضور المادي والوسائط القائمة على التجارب.

يمكن لشاشة Miirage الهولوغرافية إحضار شخصية ذكية أو متحدث أو شخصية خيالية أو عرض منتج إلى بيئة حقيقية. ويمكنها استقبال الزوار والإجابة عن الأسئلة والإرشاد بلغات متعددة وشرح المنتجات وتقديم الإعلان من نقطة تواصل مادية واحدة.

يعكس هذا النموذج اتجاه صناعة الإعلان الأوسع. فالقيمة لا تكمن فقط في إنتاج محتوى، بل في جمع المحتوى والتقنية والتوزيع وتجربة الجمهور داخل منصة مدارة.

يتيح ذلك للوكالات تمديد الحملات خارج الشاشات المعتادة. يمكن لفكرة إبداعية أن تصبح شخصية تفاعلية في وجهة تجزئة، ولسفير علامة الظهور في أسواق متعددة معاً، ولحملة إعلامية تقديم خدمة مفيدة للعملاء وتوليد قيمة تجارية للمكان في آن واحد.

في هذا النموذج، لا يظل الذكاء الاصطناعي مخفياً داخل سير الإنتاج، بل يصبح جزءاً من تجربة الجمهور.

الإبداع لا يختفي، لكن إطاره يتغير

تقول WPP نفسها إن الذكاء الاصطناعي ينبغي أن يعزز الإبداع البشري لا أن يستبدله. وهذا مبدأ مهم.

تستطيع التقنية تقليل الإنتاج المتكرر وتسريع البحث وأتمتة التنسيق، لكنها لا تستطيع وحدها تقرير معنى العلامة أو ما سيهم الجمهور أو أي فكرة تستحق الوجود أصلاً.

ستظل أقوى الوكالات بحاجة إلى استراتيجيين وكتاب ومصممين ومخرجين وتقنيين ومنتجين موهوبين. لكنها قد لا تحتاج إلى العدد نفسه من الطبقات التنظيمية المحيطة بهم.

قد تكون وكالة المستقبل أصغر وأسرع وأكثر تخصصاً، بمكاتب ومنسقين أقل واستثمار أكبر في التقنية الخاصة والمواهب الإبداعية العليا والقدرات التجريبية والمنصات التي تحقق نتائج قابلة للقياس.

تزداد قيمة الإسهام البشري حين يركز على الحكم والخيال والتواصل بدلاً من الإدارة الروتينية.

إعادة هيكلة WPP تحذير وفرصة

لا ينبغي اعتبار التقارير عن خفض ألف وظيفة إضافية دليلاً قاطعاً على أن الذكاء الاصطناعي وحده يستبدل ألف شخص. لم تؤكد WPP التقرير، وتعكس إعادة هيكلتها أيضاً ضغوط الإيرادات وخسارة العملاء وتكاليف العقارات وسنوات من التعقيد التنظيمي.

لكن من المضلل أيضاً الادعاء بأن الذكاء الاصطناعي مجرد أداة إنتاجية أخرى.

فهو يغير حجم العمالة اللازم لإنتاج الإعلان، ويسمح للعملاء بنقل مزيد من القدرات إلى الداخل، ويتحدى التسعير القائم على الوقت، ويجعل هياكل الوكالات المكررة أصعب دفاعاً.

والأهم أنه ينقل القيمة من إنتاج المحتوى إلى امتلاك الأفكار والبيانات والتقنية والتوزيع وانتباه الجمهور.

لن تنجو الشركات القابضة بمجرد إنتاج العمل نفسه أسرع قليلاً بالذكاء الاصطناعي، بل بإعادة تصميم نفسها حول ما سيظل العملاء يقدرونه حين يصبح المحتوى وفيراً.

بالنسبة إلى Miirage وقطاع تقنيات التجارب الأوسع، يخلق هذا التحول فرصة كبرى. فكلما رخص المحتوى الرقمي، زادت قوة الحضور المادي المميز.

لن يتحدد مستقبل الإعلان فقط بمن ينتج أكثر، بل بمن يحول المحتوى إلى تجربة يلاحظها الناس فعلاً.